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【視點】外企營銷模式與銷售手段在中國的演變(三):政策環境大變代替產品出現

發布時間:2020-01-24 01:02:56 已有: 人閱讀

  在經歷第一階段的國內產品無競爭力時期,第二階段的國內出現有競爭力產品時期之后,時間來到2006年。我認為第三階段正是開始于此,從2006年開始,并持續到今天。

  第三階段中,知名外資品牌相繼在中國設立研發中心,投資新工廠新一輪的營銷模式與銷售模式將出現。隨著宏觀政策的改變,外資品牌遭遇前所未有的困局,面對日益艱難的外部環境,有的企業上陣應對,有的觀望,有的撤退。

  實際上此階段的特征,不僅是替代產品出現,而是整個外企經營環境發生了根本的變化。外企與中國的蜜月逐漸遠去,真正的挑戰開始了。

  宏觀政策層面對外企影響最大的,是中國取消了稅收優惠政策,即著名的“三免兩減”政策。正面的說法,是讓外企有“國民待遇”。但這直接增加了外企的成本,簡單而言,就是利潤率下降30%左右。

  這個政策的出臺是否有助于中國經濟發展,估計會是一個長期爭論的內容。當時的背景之一是持續壯大的民營企業要求國家降低各種稅收。而他們為了達此目的,有的在海外注冊空殼公司,以外企身份返回國內獲得稅收優惠;而有的以外企稅收過低為由,倒逼政府給民營企業減稅。

  最后的結果,是政府統一取消“三免兩減”優惠。無論是真外企和假外企,成本都增加了。而對于真外企的打擊是非常大的,因為他們的稅收都是老老實實地的繳納了,不像善于“避稅”的本土企業。

  知識產權之爭不是今天才有,實際上2004年,美國思科就迫使華為承認其侵權。不過外企遇到的挑戰不是簡單的“盜版”,而是國家層面要求外企向中國開放知識產權。2008年前后,政府最高層面對外企的要求是“以技術換市場”。

  要想把設備賣給中國,就要告訴中國核心技術。這個要求聽起來不太合理,但中國市場已經是世界第二大經濟體,同時必須維護本土企業。所以此要求雖然有些霸道,但從政府的角度看,也不是完全沒有道理。

  以汽車行業為例,政府要求合資企業的外資比例不超過50%。同時一定時間之后,必須推出合資品牌的汽車。由于中國汽車市場是全球第一,汽車外企很難拒絕這樣的要求,但顯然,外企不是心甘情愿的。

  2018年底看到中央工作會議關于加強知識產權保護,和保外資,降低企業稅負的政策方向,不僅有些唏噓。“以技術換市場”或許間接地鼓勵中國企業和科研單位的“拿來主義”, 連抄襲都有最高層面支持,誰還會踏踏實實搞研發?

  中國改革開放之初,出現了“鄉鎮企業”,“民營企業”這類特殊的稱呼。2000年之前如果有人說一個民營企業要收購著名的沃爾沃轎車,不會有人相信。但吉利汽車做到了。

  汽車是非常成熟的技術,知識產權的壁壘也低,所以我們的本土企業更容易脫穎而出。從幾乎完全抄襲設計開始,以低價開始進入汽車市場,并逐漸壯大。這是與外企競爭的本土企業一致的做法。

  “以技術換市場”的高層設計,當然受到本土企業的一致歡迎,我們許多企業以此為契機,在中國經濟快速增長的時期,迅速生產出“不錯的”產品。雖然外企不會提供最先進的技術,但“不錯的”技術,加上中國低制造成本優勢,足以讓中國企業的競爭力迅速增強,巨大的價格優勢是競爭利器。

  沒有高技術含量的加工業外企,很快就選擇了撤離。2002年,我去東莞拜訪康明斯發電機組的客戶,24小時開工的大型廠房,工廠用電來自成排的康明斯發電機組,你沒看錯,相當于工廠自己發電,而且是價格不菲的發電。

  但到了2008年,大家看到的新聞是東莞工廠關門,老板把生產線搬到越南了。這些外遷的工廠包括阿迪達斯。失去稅收的優惠,追逐回報的資本必然會尋求新的機會。在全球化大環境之下,加上快速建立標準化廠房的能力,全球布局的外企,選擇了撤退。

  2018年的今天,我們依然看到撤退的外企,增加30%的收入稅收對于大規模加工企業而言,是非常大的支出。11月份中國政府的經濟工作重點之一是保外資,但個人覺得如果沒有實際的長期優惠,很難阻止加工業外企向東南亞轉移。

  具備技術優勢的外企不會輕易放棄全球最大的市場之一,面對崛起的本土對手,他們的一個普遍做法,是設立中國區研發中心。這不是要開放領先的技術,而是把老技術本地化,在本地尋找更便宜的材料,供應商,提供有價格競爭力的本地化產品。

  GE醫療有一個成功的案例,是在中國和印度開發出簡易X光設備。這套設備由中國研發中心完成,針對中國和印度的客戶需要和競爭對手情況,以有競爭力的價格推向市場。在此期間,GE相繼在上海成立全球研發中心,在成都和西安成立中國研發中心。

  選擇優質的合作伙伴,是大型外企的另一個普遍做法。優質的合作伙伴不僅是生產企業,也包括最終用戶。

  與生產企業的合作基本是合資的方式進行,股份占比都不會低于50%。成功的模式,是外企負責生產和研發,中方負責銷售和服務。因為中方更善于建立客戶關系,而外方善于質量控制和技術開發。

  我覺得美國康明斯與中國東風汽車的合資的東風康明斯,是中外合資最成功的范本之一。外方關注技術和產品質量控制,市場開發完全交給中方。東風康明斯成為中國最成功的品牌之一,而同時也是康明斯全球銷量最高的工廠之一。

  與最終用戶的合作,體現出外企管理實力。著名大型外企如GE和西門子,他們的大型客戶基本是大型央企,這提供了與客戶在管理文化上交流的機會。央企完成了生產能力的巨大提升之后,在管理文化方面,非常愿意與世界上的知名企業互動研討。很顯然,這樣的研討能建立更好的客戶關系,帶來長期合作共贏的結果。

  我曾組織大型央企在GE的張江總部參觀,讓HR的老大介紹GE的績效管理系統,也陪同客戶去國外考察(是真的考察)。我們也和大型民營企業互動,包括三一重工,華為都是GE的座上客。這樣的做法帶來很好的效果。

  當然不是所有外企能在困境中有信心堅守,實際上相當一部分外企選擇觀望。他們一般是某一領域的技術領先者,以不變的模式來經營中國的業務,也不追求很大的銷售,只想安安穩穩賺錢就好。有大批的歐洲小型企業是類似的情況。

  總之,通過合資合作,我認為外企還是尋找到了在中國生存的商業模式,但宏觀環境的可變性,卻變成了外企最大的擔憂,所以在投入上變得更加謹慎。增長速度大大放緩。

  外企在中國第三階段的特色,必須包括適應中國客戶的變化。中國客戶富裕速度之快,其實超過外企的預計。而由此帶來的客戶心理變化,以及的影響,也不是外企所能預計到的。

  有些客戶對外企產品的態度,是“不得不買”時才會購買。他們不愿意讓外國人賺中國人的錢,也更希望支持本國企業。當然這類客戶其實哪個國家都有,外企要做的,是在客戶細分的時候,注意到這類企業的存在。

  過去20年的中國客戶,基本是由50后和60后人群擔任決策者和主要領導。我們顯然不能忽視他們身上(我自己也是同齡人)帶來的影響力。許多外企其實離很遠,所以他們會忽視了中國客戶在上的需求,導致一些不愉快和誤解。

  比較典型的是事件,受此影響,日本的工程機械銷量下滑。類似情況也發生在韓國企業身上。大家也許不知道,2008年奧運會的時候,法國被大眾。

  中國的客戶可以因為民族和的原因說“不”,這是外企不能完全理解的事實。很多明智的外企學會了公關技巧,特別是大型外企,當然也有一些小的外企還是歐美思維,認為的歸,經濟的歸經濟。不過一般而言,保持與足夠的敏感,是外企在中國有效的客戶關系模式,F在外企在中國的高層人員已經有相當高比例的中國人了,這其實也是外企的有效變化之道。

  20年前我加入外企時,管理層幾乎是清一色外籍人士(包括海外華人)。而今天出現在國內各種論壇上的中國區高管,多數已經是人士了。

  重點在于,外企已經意識到中國人能更好地理解中國客戶的需要,實際上,大型外企在8-10年前,已經把有發展潛力的員工送到海外培訓1-2年,然后回來發展中國業務。

  外企在中國改革開放40年里,是一個獨特的存在。他們為逐利而來,也會因無法生存而離開。有人從的角度來評判外企,但我更愿意從市場經濟的角度來看,他們其實就是普通的企業,靠的是產品,人才,售后服務來獲得市場。

  來到中國的外企,幾乎都是全球化的企業,國家經濟政策對其影響之大,超出很多人的想象。而吸引外資,是今天世界第一經濟大國美國都在做的事情。頂層設計需要謹慎。

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